ORGANIMETRIA

Organimetría

Cornejo Rojas Yoselin - yoselin_x26@hotmail.com

1. Prefacio
2. Prólogo
3. El proceso administrativo y la organimetría
4. Reseña histórica
5. Teoría organizacional general
6. Importancia
7. Teorías planteadas
8. Instrumento  de la organimetría
9. La Organización
10. La Organización  Industrial
11. Organización informal
12. Racionalidad de la organización formal
13. Organización funcional
14. Organización de tipo Línea__Staff
15. Concepto de departamentalización
16. Los cambios y la organización
17. Puesta a punto de un organigrama
18. Conclusiones
19. Recursos humanos y relaciones institucionales
20. Bibliografía

Prefacio

(A la monografía)

Es la primera vez que escribimos una monografía como esta, en la que participamos poniendo esfuerzo, dedicación y tiempo, ya que todos aportamos mucho para este trabajo.

Empezamos esto ya hace más de un mes, con bastante información, pasamos por momentos muy desagradables, pero a pesar de todo eso estamos aquí haciendo la presentación de este dichoso trabajo y que será de útil manejo para ciertas personas interesadas en este tema.

Como todo trabajo, implica seleccionar obras y autores con un gran número de posibles conclusiones, tuvimos la satisfacción de poder contar con ellos-Marthan Gargo e Idalberto Chiavenato-para cierto trabajo, esperamos que dicha monografía sea de agrado para los leyentes, y sentirnos orgullosos de aquello.

Ahora solo nos resta dar las gracias a todas las personas que con tanta generosidad han brindado su tiempo, su ayuda y su apoyo con este proyecto. Sería muy difícil, y tal vez imposible, preparar, armar y completar esta índole si ayuda de nadie. Es por eso que esta monografía ha necesitado y ha tenido la colaboración de mucha gente para llegar al hoy de su presentación. A nivel más individual, inmensa e implacable es nuestra deuda con quienes leyeron, releyeron y corrigieron la última versión y sugirieron cambios y agregados necesarios para el término de este trabajo.

Prólogo

La Organimetría  es una herramienta que sirve para medir los sistemas organizacionales. Tiende a establecer la jerarquía, y/o el orden y posición de un puesto de trabajo en una organización, esta herramienta incluye, métodos para diseño organizacional tipos.

Para escribir el presente documento, los autores, inspirados en los claros y  preciso conceptos de Organimetría emitidos por MARTHANS GARRO, TAYLOR y GANATTI lo hicimos con el propósito de establecer una clasificación procedimental en la consistencia de Organimetría.

Esto ha hecho proveer que el contenido va facilitar el estudio y la aplicación de la Organimetría desde un punto de vista lógica (resumido).

                                                         ORGANIMETRIA

Recuerde dos cosas. En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error.

“Organimetría” es una palabra compuesta de dos elementos: la organización, del latín

Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo; y del griego

“metría”, que significa medida. Por lo tanto la Organimetría es la “medición de o de los sistemas”.  Pero está medición está basada en la dimensión de la organización, y el grado de complejidad de ésta. La Organimetría es el conjunto de técnicas para representar las organizaciones y sus relaciones formales. 

El proceso administrativo y la organimetría

Existen múltiples modelos del Proceso Administrativos; desde el básico de 4 fases (planificación, organización, dirección y control) hasta los modelos que distinguen una Mecánica Administrativa (previsión, planeación y organización) y una Dinámica Administrativa (integración, dirección y control). En ambos casos podemos establecer que la

Organimetría es parte del proceso de la Organización. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrando al futuro.

Este proceso de organización puede resumirse en:  

•Diseño Organizacional: Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización.

•Estructura Organizacional: La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.

 Estas fases se suceden, es decir que la Estructura Organizacional es producto del Diseño Organizacional. En este escenario la Organimetría representa lo que el Diseño y la Estructura Organizacional han establecido en la Organización Formal. Esto lo podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Reseña histórica

Es difícil precisar dentro de la historia, el momento de la aparición de la organización como tal. Lo que sí se puede afirmar que la organización es tan antigua como la humanidad misma; está confirmado que se concibe la organización desde el momento que dos personas a más deben conjugar sus esfuerzos para alcanzar un fin común.

Si recurrimos a la Biblia, en el libro del Antiguo Testamento: EXODO (salida), se encuentra uno de los primeros relatos sobre planeamiento de la organización y de los resultados logrados  con ello. Cuando los israelitas abandonaron Egipto, adoptaron la forma de organización más simple, en la que Moisés era dirigente de un  gran número de personas que lo seguían y actuando como juez pero esto no obtuvo resultado positivo, la desorganización se pudo apreciar debido al centralismo de todas las funciones para satisfacer las necesidades de su pueblo. Este tipo de organización no prospero, porque resulto difícil y agotadora, Moisés y sus seguidores durante más de una generación avanzaron muy poco hacia la tierra prometida; pero cuando se modifico la organización anterior los israelitas progresaron más, en menos de un año de lo que no habían logrado en los 39 años.

Durante la historia se han desarrollado diversas y numerosas formas intuitivas de organización, mediante las cuales se han construido verdaderos monumentos, tales como las Pirámides de Egipto, los Jardines Colgantes de Babilonia, los Acueductos Romanos, las Fortalezas Incas.

Teoría organizacional general

TEORÍA CLASICA

Es aquella que en los inicios, en los cuales se ordenaba autocráticamente, dando prioridad a la productividad o rendimiento, sin tener en cuenta el factor humano.

La teoría clásica formulo una teoría de la organización que considera la administración como ciencia, concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización, tradicionales, rígidas y jerarquizadas.

Concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes, se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quien está subordinado a quién.

Esta teoría se analiza de arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis).

ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Los autores clásicos conciben la organización solo en término lógico, formal, rígido y abstracto, sin dar la debida importancia a los aspectos psicológicos y sociales; se circunscriben a la organización formal y recurren a esquemas lógicos y preestablecidos los cuales deben servir de guía a las organizaciones y ser la base de estas. En este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen como debe conducirse el administrador en las situaciones del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que debe seguir para obtener la máxima eficiencia.

AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMENTALES

Los autores clásicos se caracterizan por ausencia de un método rigurosamente científico, consideran que la falla más grave de ese enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaran la teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación. En la actualidad se critica el hecho de denominar principios a muchas de sus propensiones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas más importantes, lo que provoco muchas de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas más importantes.

“TEORIA DE LA MAQUINA”

Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de la maquina a la teoría clásica porque consideran su organización desde el punto de vista del comportamiento mecánico de una maquina.

La organización debe funcionar como una máquina, una división mecanista del trabajo, en la cual la división de las tareas es la base del sistema.

ENFOQUE IMCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN

La teoría clásica solo se preocupo por la organización formal y descuido por completo la organización informal. La preocupación por la forma, el énfasis en la estructura, obviamente llego a exageraciones.

Aunque la llamada teoría de la organización formal no ignoraba los problemas humanos de la organización, no siguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos intraorganizaciónales ni al proceso decisorio.

 CONCEPTO Y LINEA DE STAFF

Uno de  los tipos más sencillos es la organización lineal, la cual se basa a los principios de:

• Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo.
• Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización.
• Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en la cúpula.
• Jerarquía o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, ajenas a las actividades de los primeros, esos órganos prestadores de servicios denominados Órganos de Staff o de asesoría.

En consecuencia, los órganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea; su autoridad llamada Staff, es solo autoridad de especialista y no autoridad de mando, distinguen dos clases de autoridad: la línea y la de staff.

TEORIA NEO-CLÁSICA

Surge al aparecer en el ámbito, las Relaciones Humanas. Acá se busca humanización de la organización, aunque suponiendo un tanto erróneamente que un trabajador satisfecho es un buen trabajador. Trata de convertir a la organización en una gran familia feliz. Como consecuencia de esto, algunos descubrieron, bastante tarde, que era muy posible tener una fuerza de trabajo feliz, pero relativamente improductiva.

La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgió de la necesidad de utilizar los conceptos validos y pertinentes de la teoría clásica, eliminando  las exageraciones y distorsiones típica de cualquier teoría pionera, juntándolos con otros conceptos, igualmente validos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías administrativas durante las décadas de los setenta, ochenta y noventa.

Enfatiza en las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control. En conjunto estas funciones forman el proceso administrativo.

TEORIA MODERNA

Esta teoría concibe a la organización como un sistema dinámico, es decir, combina a las dos teorías anteriores, busca que todos los elementos produzcan pero respetando la capacidad  y la limitación humana. Ayuda a que el trabajador pueda realizar su trabajo o labor, con eficiencia y en concordancia con los programas debidamente planificados.

El punto fundamental es enfatizar las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control; eso implica que el administrador conozca, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con la dirección de las personas dentro de las organizaciones.

ORGANIZACIÓN

El conocimiento de la organización ha ido desarrollándose en forma especulativa por medio de experimentos controlados y por medio de experimentos controlados y por el establecimiento de teorías basadas en la experiencia de muchos años.

1. Se ha dicho que la organización es “un sistema de comunicación, un medio para la solución de problemas y un recurso para facilitar la toma de decisiones”.
2. Para los fines prácticos se define como “un proceso de determinar qué es lo que debe hacerse, si ha de lograrse una finalidad dada; dividir las actividades necesarias en segmentos lo suficientemente pequeños, para que cada uno de ellos puedan ser desempeñados por una sola persona; y suministrar los medios para la coordinación no se interfieran unos a otros”.
3. Se considera también a la Organización, “como un medio de hacer que las personas actúen juntas con una finalidad, particularmente con una finalidad de negocios”.
4. Se dice también que organizar es “agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administradores con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la Empresa”.
5. Según James D. Mooney la organización es la forma que asume toda asociación humana para lograr un propósito común”.
6. Otras veces se toma como el “Proceso de definir y agruparlas actividades de una empresa, establecimiento las relaciones de autoridad entre ellas en forma tal, que pueda ejecutarse eficazmente.

Así, se puede encontrar muchas definiciones más, pero lo importante es que en cualquiera de los conceptos o definiciones que se analice, se aprecia que, la idea de organización no puede divorciarse de la finalidad. La organización no es un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar ese fin.

            Actualmente, la organización se hace indispensable en todo orden  de actividades: Banca, Industria, Comercio, Transporte, etc. Tanto de la administración pública, como de las empresas privadas y de las entidades de propiedad social, sin perder de vista que los objetivos de la organización se sintetiza en:

-       Mejorar la utilización del personal

-       Economía de materiales y tiempo

-       Eficiencia de maquinas y equipos

-       Obtener óptimos resultados con el mínimo de recursos

Importancia

La organización promueve la colaboración y negociación entre individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa.

La función organizadora crea áreas definidas de autoridad y responsabilidad de todas las actividades que se necesitan para alcanzar los objetivos y metas propuestas, es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.

La exposición de las siguientes situaciones tiene por finalidad presentar casos muy generales, a través de las cuales se puede descubrir la importancia de la organización.

-       Muchos administradores y ejecutivos, tienen recargado trabajo y en consecuencia se ven forzados, bien a descuidar algunas de sus funciones, o bien a trabajar muchas horas al día. Estos directivos tienen que recurrir a un análisis sistemático, mediante el empleo de gráficos se puede estudiar el tiempo empleado en sus principales contactos de negocios, las tipo de decisiones que toman,  es decir las soluciones a las que llegan, los obliga a reorganizarse.

-       Los fundador de los grandes imperios industriales, frecuentemente administran con muy poco sistema, debido a que son genios, capaces de crear prosperas compañías, utilizando su energía, inteligencia, instinto innato y el conocimiento completo de cada uno de los detalles de la empresa. Cuando hay necesidad de reemplazar a uno de estos genios, 

-       (por su muerte o retiro), encontrar un sucesor que le sustituya es bastante difícil, ya que la intuición, que juego un papel importante en la prosperidad de la empresa, no se puede enseñar y los sucesores de tal genio, deben poseer un conocimiento de la experiencia de los demás y de las teorías que se han desarrollado, que unida a otra serie de factores, va a disminuir considerablemente cualquier deficiencia. La organización va a ayudar al grupo de altos directivos que se enfrentan a casos como este.

Teorías planteadas

Con el desarrollo del estudio de las ciencias, la Organización se ha estudiado en forma más sistemática, dando origen a que cada ciencia le dé su interpretación y adecuación, de acuerdo a la finalidad específica y al aporte con que han participado.

a. TEORÍA ECONÓMICA

El economista Alfred Marshall, califico a la Organización como uno de los  factores de la producción, que anteriormente habían sido definidos como: tierra, el trabajo y el capital, no podían utilizarse eficientemente en la producción, sin que no dejarse de mediar algún tipo de organización.

Al respeto Andreu Cornagio, industrial norteamericano solía decir: “Quitadnos todas nuestras fabricas, nuestro comercio, nuestras vías de comunicación, nuestra moneda, pero dejadnos solo nuestra organización y en cuatro años habremos reconstruido todo”.

b. TEORIA SOCIOLOGICA

Los sociólogos han hecho contribuciones a la teoría de la organización, a través de un elemento representativo de estos, como Max Weber, uno de los más grandes sociólogos de todos los tiempos, fue quien puso énfasis en el hecho de que la organización formal planteada, hacia posible sustituir con una “norma legal”, las normas debidas al capricho de aquellos que ocupan los puestos directivos.

Weber propugnaba una organización semejante a una maquina, ya que pensaba que el tipo más ejecutivo de una organización, era una “burocracia perfecta”, en la que la administración se basaba en documentos escritos y la mayor parte de decisiones en el nivel más alto, decisiones que debían ser tramitadas hacia abajo, a través de una jerarquía de oficiales que llevarían a cabo sus obligaciones, de acuerdo con rutinas establecidas.

Para los sociólogos, “la organización es un invento social” y ellos conceden importancia excesiva a las fuerzas externas que se derivan del ambiente: por eso existen conceptos diversos cuando se refieren por ejemplo a:

1-     Organización de la comunidad, o proceso por el cual las fuerzas, grupos organizados, organismos, instituciones e individuos de una zona quedan integrados y actúan en forma cooperativa para la consecución de sus objetivos comunes.

2-     Organización social, o articulación de una sociedad en subgrupos que comprenden, en particular, a los que se basan en la edad. El sexo, el parentesco, la profesión, la residencia, la propiedad, la autoridad y el status.

c. TEORIA SICOLOGICA

Posteriormente, los sicólogos han hecho mucho por llamar la atención sobre los nocivos efectos secundarios que una organización tan rígida ocasionaría y en algunos casos sugieren formas, por medio de las cuales se pueda modificar, o aun eliminar algunos de eso efectos secundarios.

Asimismo se ha establecido la necesidad de eliminar  muy radicalmente la administración al capricho, basándose esencialmente en el concepto de lo que es sicología social (estudio científico del hombre, considerando como socio o ser social), ya que resulta imposible estudiar psíquicamente algún humano, completamente separado de toda relación social.

Instrumento  de la organimetría

 El Organigrama:

Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una organización en la que se muestran  las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen, es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes, en las que se muestran:

a)     Las principales unidades orgánicas y puestos de trabajo.

b)    La división de las funciones.

c)     La estructura jerárquica, que se define los diversos niveles de la organización.

d)    Las líneas de autoridad y responsabilidad.

e)     Los canales formales de comunicación.

f)     Las actividades a desarrollar en la empresa.

El organigrama es importante porque da conocer en forma precisa el lugar que le corresponde a cada puesto, nos muestra quienes estas en un nivel superior y puestos que están debajo de los niveles superior, además facilita a los nuevos empleados el contacto la estructura masiva.

ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido  un instrumento  más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y  perfeccionarlos mediante un análisis científico y n detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO (ORT).

Ø  LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ORT

1.     Análisis del trabajo y estudios de tiempos y movimientos.

2.     Estudio de la fatiga humana.

3.     División del trabajo y especialización del obrero.

4.     Diseño de cargas y tareas.

5.     Incentivos salariales y premios por producción.

6.     Concepto de homo economicus.

7.     Condiciones ambientales de trabajo, como iluminación, comodidad y otros.

8.     Racionalidad del trabajo.

9.     Estandarización de métodos y maquinas.

10.  Supervisión funcional.

1.     Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: El instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era para el estudio de los tiempos y movimientos (motion-time estudy).partiendo de esta premisa, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y  más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea.

Ventajas

·         Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlos por otros más eficaces.

·         Volver más racional la selección y el entrenamiento del personal.

·         Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.

·         Distribuir uniformemente el trabajo para que no halla periodos en que este falte o sea excesivo.

·         Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la producción.

Objetivos

·         Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.

·         Adaptación de los obreros a la propia tarea.

·         Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.

·         Mayor especialización de las actividades.

·         Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.

MOVIMIENTOS ELEMENTALES

2.     Estudio de la fatiga humana

Se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, se establecieron algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:

1.     Relativos al uso del cuerpo humano.

2.     Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.

3.     Relativo al desempeño de las herramientas y del equipo.

3.     DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION DEL OBRERO

Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en medida de lo posible, limitarse a la ejecución de las tareas más sencillas y específicas. Así, cada obrero se especializo en la ejecución de una sola tarea, o de tarea sencilla o elemental, para ejecutarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método.

4.     DISEÑO DE CARGOS DE TAREAS

Tarea: Es toda actividad realizada por alguien en el desarrollo de sus trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización.
Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva.

Ventajas

·         Admisión de empleados con calificación mínima Y salarios menores, lo cual reduce los costos d producción.

·         Minimización  de los costos de entrenamiento.

·         Reducción de errores en la ejecución del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones.

·         Facilidad de supervisión, lo cual permite que cada supervisor controle un número mayor de subordinados.

·         Aumento de eficiencia del trabajador y, por tanto, de la productividad.

5.     INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCION

Al establecer el lan de incentivo salarial, buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido-y, en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento-con el interés de los obreros en obtener  salarios más elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a participación en las ganancias proporcionadas por la administración científica, llevó a concluir que lo que era bueno para la empresa (eficiencia =mayor ganancia) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad =mayor salario).

6.     CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS

Con la administración científica se implanto el concepto homo economicus, esto es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca trabajo no porque le guste, si/no como medio para ganarse la vida. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hombre y por la necesidad de dinero para vivir.

7.     CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes:

·         Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida del tiempo en la ejecución de la tarea.

·         Distribución física de las máquinas y equipos para acionalizar el flujo de la producción.

·         Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

·         Diseño de instrumentos y equipos espaciales para cargos específicos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

8.     RACIONALIDAD DEL TRABAJO

Es una teoría hecha por Gantt  que parte en sí de los conceptos y estudios de Taylor para de una forma hacerse participe en la teoría de la administración; pues lo que Gantt resalta entre sus teoría no es más que la misma teoría que Taylor estableció.

9.     ESTANDARIZACION

Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio de preferencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante por la obtención de la eficiencia. La estandarización puede conducir a la simplificación, a la medida en la que uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las acepciones complican las actividades.

10.  SUPERVISION FUNCIONAL

La funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que se extendió rápidamente a las demás área de administración. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Tal concepción le acarreó muchos ataques a quien la ideó, pues se argumentaba que un empleado no podía subordinarse a 2 ó más superiores. La propuesta de una administración  funcional fue una verdadera revolución y, que más que eso, un adelanto notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrían de tomar con el aumento de la complejidad de las empresas.

La Organización

La teoría clásica concibe que la organización como una estructura o cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la organización eclesiastica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teoría clásica no se desligó totalmente del pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrial del caos que enfrentaba desde el  comienzo del siglo XX como consecuencia de la revolución industrial, la teoría clásica avanzó poco a cuanto la teoría de la organización. Para Fayol, una organización incluye solamente la instauración de la estructura y la forma, siendo, por tanto, estática y limitada.

La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes.

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía,  es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y espesita quien está subordinado a quien. La jerarquía (también denominada cadena escolar) se fundamenta en el principio de unidad de mando que significa que cada empleado debe reportar sólo a un superior.

Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis).

Exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.

La Organización  Industrial

La organización industrial está conformada por una organización técnica (instalaciones, maquinas, equipos, producto o servicios, materias primas, etc.)Y una organización humana (organización social). La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos cada uno de los cuales evalúa al ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, frutos de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organización humana de la fábrica es más que la simple suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y constante  de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la fábrica.

Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierten los hechos en símbolos que distinguen el comportamiento “bueno” o “malo” y el nivel social “superior” o “inferior”. Cada hecho, actitud o decisión es objeto de un sistema de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos o actitudes y decisiones compartan siempre valores sociales (“buenos” o “malos”) y pasa a tener un significado social. Alguna de esas ideas y creencias representan más de lo esperado de una situación determinada: pueden conducir a la cooperación o a la confusión, dependiendo de cómo se interpretan y apliquen.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio razón por la cual una modificación en una de sus partes provoca una reaccionen las demás para restablecer la condición de equilibrio existente antes de presentarse la modificación. Lodi señalada la influencia de la noción de equilibrio social de Pareto en esta concepción.

Organización informal

Es considerada como la organización informal de los grupos, así como las relaciones entre esa organización informal y la organización total de la fábrica.

Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él, los cuales constituyen la llamada organización informal, que se desarrolla a partir de la interacción impuesta  y determinada por la organización informal, que se desarrolla a partir de la interacción impuesta y determinada por la organización formal. Los patrones informales de relación adoptan diversas formas, contenido y duración, lo cual demuestra que no siempre la organización social de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama. Esto se debe a que la organización formal de una empresa poco considera las desigualdades sociales y no explica las diferencias y los valores en ese campo, si/no que se atiene solo a las relaciones funcionales y las líneas lógicas de comunicación y coordinación horizontal y vertical. Es indiscutible que el trabajo en la empresa requiere la interacción entra los individuos. Las personas que ocupan los cargos en una empresa establecen por fuera un sistema de interacción social, condición fundamental para la vida social dentro de una organización, en razón de la sociabilidad humana. En un sistema formal de relación, cada individuo necesita un mínimo de interacción con otros individuos.

En la consecución de los objetivos de la empresa, existen procesos sociales que participan directamente y culminan en la organización formal o racional. En la industria, por ejemplo, la organización formal es conducida por la practicas establecidas por la ley, por disposiciones de una política previamente trazada por las especificaciones y estándares mejor ajustados a la consecución de determinados objetivos que, como tales, la empresa puede modificar con rapidez. Las manifestaciones de la organización formal tienen un carácter esencialmente lógico, que hacen de la organización formal uno de los principales medios de expresión de las facultades lógicas y racionales del hombre.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION INFORMAL

·         Relación de cohesión o de antagonismo.

·         Estatus.

·         Colaboración espontanea.

·         La posibilidad de oposición a la organización formal.

·         Patrones de relaciones y actitudes.

·         Cambios de nivel y de modificaciones de los grupos informales.

·         La organización informal trasciende la organización formal.

·         Estándares de desempeño en los grupos informales

Racionalidad de la organización formal

Una de las características básicas de la organización formal es su racionalidad. Una organización es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. El principio básico de esta forma de concebir una organización planteada que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportaron de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos en otra palabras, la formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos está basada en el principio de que los hombres funcionarán efectivamente y de acuerdo con tal sistema racional.
      La mejor manera de comprender la organización formal ^___y sus características básicas como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía, la distribución de la autoridad y de la responsabilidad y su racionalidad ^__es comparar los 3 modelos tradicionales de organización ampliamente divulgados por los autores neoclásicos.
     Para efectos didácticos, podemos distinguir 3 modelos tradicionales de organización: organización lineal organización funcional y organización línea-staff.
ORGANIZACION LINEAL

La organización lineal, que constituye la estructura más simple y más antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiastica medieval.
En su investigación acerca de las formas más antiguas de organización, Mooney concluyo que ellas poseen en común el principio de autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos

 Organización funcional

La organización funcional es el tiempo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. En su investigación sobre las organizaciones, Moneey encontró que el principio funcional responsable  de la diferencia entre los diversos tipos de actividad o funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del Steffi. Moneey descubrió antecedentes históricos del Steffi en los jefes de la época de Homero^__ quienes aconsejaban a los antiguos reyes de GRECIA^__ y en el consejo de sabios de los reyes anglosajones. Más recientemente, los dirigentes empresariales notaron que a medida que crece y se desarrolla el negocio y la empresa entra a competir y producir en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con órganos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rápidas y esenciales.

Esta flexibilidad, indispensables para la organización competitiva e innovadora, es uno de los principales puntos débiles de la estructura lineal.

El recorrido de la comunicación para solicitar la orden era el siguiente

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL

1.   Autoridad funcional o dividida: en la organización funcional, la autoridad        es relativa y se basa en la especialización.

2.   Lineas directas de comunicación: la comunicación entre los órganos o cargos de la organización es directa, sin intermediarios.

3.   Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor.

4.   Énfasis en la especialización: la organización funcional se vas a en la especialización de todos los órganos o cargos en todos los niveles de la organización.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL

·         Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de la organización, lo cual permite que cada órgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función, y no en las demás tares secundarias.

·         Permite la mejor supervisión técnica posible, o especialización en todos los niveles, pues cada órgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especialización.

·         Desarrolla la comunicación directa, sin intermediarios, mas rápida y menos sujeta a interferencias.

·         Separa las funciones de planeación y de control, de las funciones de ejecución. Existe una especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución, lo cual facilita la plena concentración en cada actividad sin que deba prestarse atención a los demás.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL.

·         Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

·         Tendencia a la competencia entre el especialista: puestos que los diversos órganos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen.

·         Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad en la competencia unidos a la perdida de dicción de conjunto de la organización, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivo que pueden ser antagónicos, lo cual crea tenciones y conflictos entre los especialistas.

·         Confusión en cuanto a los objetivos: dado que se presenta subordinación ante varios especialistas al mismo tiempo, puesto que la organización funcional  exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema.

Organización de tipo Línea^__Staff

El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos 2 tipos de organización y reducir sus ventajas. Algunos autores la denomina organización jerárquica- consultiva. La organización de tipo línea-staff comparte características lineales funcionales, que al complementarse crean un tipo de organización más completo y complejo. En la actualidad es el tipo de organización más empleado.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEA-STAFF

·         Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad única. Los órganos de Steffi prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especialización.

·         Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y de los órganos de Steffi. La organización línea- Steffi se caracteriza por la existencia de órgano de línea y órganos de Steffi.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEA-STAFF

·         Posibilidad de conflicto entre asesoría y los demás órganos y viceversa: existe una alta probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y de los de Steffi, sus características son:

1.     El asesor de Steffi es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea se forma en la práctica, promovida por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo.

2.     El asesor tiene mejor formación académica, pero menor experiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía por la experiencia adquirida por los años.

3.     El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

4.     Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fallo por ineptitud del personal de línea en la ejecución, mientras que este puede argumentar que el plan era teórico e impracticable.

·         Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre line y Staff: la organización línea- Staff puede llevar desequilibrios y distorsiones inevitables. Los especialistas de Steffi, al ofrecer voluntariamente su asesoría, tienden a imponer sus sugerencias y hacer valer sus ideas y puntos de vistas, en detrimento del punto de vista de los órganos asesorados.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN PARTE II

Concepto de departamentalización

Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal.

• La especialización vertical ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección

• La especialización horizontal de una organización ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí. Corresponde  a una especialización de la actividad y de los conocimientos.

La departamentalización puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la organización. Es un medio de asignar actividades y de agruparlos mediante la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una organización entre todos sus órganos.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, la cual solo puede lograrse, según gulick, cuándo se reúnen en la misma unidad todos los que estas ejecutando “el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar” según gulick los cuatro factores de la departamentalización son:

1. Organización por objetivo: de acuerdo con el proceso o servicio.
2. Organización por proceso: de acuerdo con la función o el tipo de trabajo por desempeñar.
3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo.
4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la región atendida por la organización, o donde se realiza el trabajo.

Posteriormente otros autores clásicos y neoclásicos identificaron otros tipos de departamentalización.

Los principales tipos de departamentalización son: por áreas funcionales; por productos o servicio; por localización geográfica; por clientela; por fases del proceso; por proyectos; por otros criterios.

Estudiemos por separado cada uno de estos criterios.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

También denominada departamentalización funcional (por áreas funcionales), consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Las funciones fundamentales de cualquier empresa son:

Producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio)

Ventas (búsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio)

Financiación (consecución, obtención, desembolso de recursos financieros de la empresa), nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas.

Departamentalización por funciones básicas.

VENTAJAS

La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:

• Permite la economía de escala según debido a la utilización máxima e integrada de las personas y maquinas, y la producción masiva.
• Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentra su competencia de manera eficaz y simplifica el entrenamiento del personal.
• La departamentalización por funciones es más adecuada en circunstancias estables y poco cambio, que solo requieran un desempeño continuo de tareas rutinarias.
• Es apropiada para empresas con pocas líneas de productos o servicios que permanezcan invariables por largo tiempo.
• Refleja uno de los más altos niveles de autodesarrollo de una organización y de administración que aprovecha su propia experiencia.

DESVENTAJAS

La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:

• Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige fuerte concentración interdepartamental; crea barrearas entre los departamentos debido al énfasis puesto en las especialidades.
• No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
• Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque cerrado de la departamentalización por funciones casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organización.
• Tiende a que las personas concentra sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Implica la diferenciación  y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio deberán agruparse en el mismo departamento. Si el propósito de la organización es elaborar cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada producto, deberán agruparse por producto en cada departamento.

Esta departamentalización se basa en los productos fabricados o en los servicios prestados por la organización. Si el volumen de producción constante de un artículo o grupo de artículos exige utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal, se puede establecer la departamentalización por productos para obtener ventajas económicas en la producción.

Departamentalización por productos en los niveles de división y de departamento.

VENTAJAS

La departamentalización por productos o servicios presenta las siguientes ventajas:

• Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos básicos de su producto, como la comercialización, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeño, etc.
• Facilita enormemente la coordinación interdepartamental puesto que la preocupación básica es el producto. Las otras actividades departamentales se tornan secundarias y deben subordinarse al objetivo principal: el producto.
• Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto.
• Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeño del producto
• Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores, sin interferir en la estructura organizacional como un todo.

DESVENTAJAS

La departamentalización por productos o servicios presenta algunas desventajas:

• Mientras que la departamentalización  por funciones concentra especialistas en un grupo bajo un mismo director, la departamentalización por productos los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos.
• En las empresas con pocos productos o líneas reducidas a través de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables, pues en tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional.
• Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad externa
• Da primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización

DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

También se denomina departamentalización territorial o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutara el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. El presupuesto implícito en esta estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en un área geográfica específica.

En especial, se recomienda a empresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, física o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país sede. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera que no siempre permite descentralización.

VENTAJAS

La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:

• Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es imprescindible.
• La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las garantías y el desempeño, de la misma forma que la organización por productos, solo que en este caso el énfasis está en el comportamiento regional o local.
• Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial, más que en términos del éxito de un departamento especializado en una departamentalización por productos.
• Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por ejemplo, compras o finanzas).
• Si cambian las condiciones y características locales, la organización basada en la departamentalización territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes dificultades.

DESVENTAJAS

Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalización geográfica son:

• El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiales.
• La preocupación, estrictamente territorial, se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere especialización. Las otras áreas  de la empresa, como finanzas, investigación y desarrollo, y recursos humanos, no pasan a un segundo plano.

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA

La organización basada en la clientela implica la diferencia y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

En la departamentalización por clientela se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización. La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones, diferentes organizaciones.

VENTAJAS

La departamentalización por clientela presenta las siguientes ventajas:

• Cuando las satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización.
• Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, estos son más importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.
• Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
• Permite a la organización concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

DESVENTAJAS

La departamentalización por clientela presenta las siguientes desventajas:

• Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente.
• Los demás objetivos de la organización (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.,) pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfacción del cliente.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO

También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria: la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones.

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un producto específico para un cliente o mercado. En consecuencia, las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la reacción.

VENTAJAS

Las desventajas de este tipo de departa mentalización son las ganancias económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. El énfasis en los procesos origino la reingeniería, que busca reinventar las empresas a través del rediseño total de los procesos empresariales.

La reingeniería de procesos no intenta mejorar los procesos existentes, sino sustituirlos de modo radical, drástico y fundamental por otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnología de la información. Se trata de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus órganos.

A continuación ejemplos empresariales básicos según la reingeniería:

• Desarrollo de productos o servicios
• Atención al cliente
• Identificación de las exigencias del cliente
• Fabricación y manufactura u operaciones
• Logística
• Administración de recursos humanos
• Plantación y asignación de recursos
• Monitoreo del desempeño organizacional

DESVENTAJAS

Cuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalización falla por la absoluta falta de flexibilidad y adaptación. En el caso del computador, los grandes desarrollos tecnológicos en el procesamiento de datos han producido cambios en el equipo (hardware) y en el proceso (software), lo cual ha complicado aún más la situación.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

La agrupación u organización por proyectos implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción.

La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Dado que el proyecto generalmente está definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnología, adaptabilidad organizacional constituye un problema fundamental.

La agrupación por proyectos permite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.

VENTAJAS

La departa mentalización por proyectos es, en el fondo, una departa mentalización temporal por producto, cuando el tamaño de este es enorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnología específica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo. Su principal ventaja es la enorme concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Este tipo de departamentalización está orientada hacia los resultados.

DESVENTAJAS

Cada proyecto es único e inédito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son necesarias muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo impulsaran de una fase a otra dentro del ciclo de vida. Así, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar máquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Además de esa posible discontinuidad, la departamentalización por proyectos genera ansiedad y angustia en muchas personas, debido a su inestabilidad en el empleo.

DEPARTAMENTALIZACION POR OTROS CRITERIOS

En ocasiones, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a ser dirigido, esté en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectores de servicios generales, portería, cafetería y telefonistas de las empresas pequeñas, que son ubicados en departamentos cuyas actividades son completamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos de departamentalización ya descritos.

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACION

Es difícil aplicar en la práctica un solo tipo de departamentalización en la organización.

Lo común es encontrar una conjugación de los diversos tipos, ya sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerárquicos de la organización

La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino un método para organizar las actividades de la empresa y facilitar la consecución de sus objetivos, aunque tampoco es la solución ideal puesto que la separación de actividades, cualquiera que sea el modelo adaptado, crea problemas de coordinación difíciles de resolver.

Existen 4 principios que, aunque no sean absolutos, y a pesar de contradecirse entre sí algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema de la departamentalización.

1. principio de mayor utilización: el departamento quemas uso haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdicción.
2. principio de mayor interés: el departamento que tengas más interés en una actividad debe supervisarla, porque se vuelve más hábil en ella. Este principio puede crear discusiones con el principio de mayor utilización, en torno a aspectos de competencia o incompatibilidad.
3. principio de separación del control: las actividades deben ser autónomas e independientes y están aisladas de las actividades controladas.
4. principio de supresión de la competencia: la competencia entre departamentos debe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal.

Los cambios y la organización

El concepto desarrollo organizacional se halla íntimamente ligado a los conceptos cambio y capacidad adaptativa de la organización al cambio.

El DO re sustenta en conceptos dinámicos como: nuevo concepto de organización; cultura organizacional; desarrollo; fases de la organización y críticas a las estructuras tradicionales.

CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN

Según los autores especialistas, el concepto de organización es típicamente behaviorista: “una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.

Este concepto utiliza la noción tradicional de división del trabajo al referirse, en primer lugar, a las diferentes actividades y a la coordinación existente en la organización y en segundo lugar, a las personas como contribuyentes de las organizaciones, y no simplemente como empleadas de estas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

El proceso de dar una estructura a una institución o empresa de carácter económico productivo, es lo que conoce también con el nombre de organimetria.

Una buena estructura es indispensable para la eficacia de la gestión, ya que sirve de marco a las responsabilidades, a las relaciones internas y a las actividades de todos los miembros de la dirección.

Cuando se quiere organizar una empresa nueva, igual que cuando se quiere reorganizar una ya existente, es importante conocer la existencia de tres requisitos fundamentales. Estos aspectos son:

a)     conocer el objetivo

b)    conocer la dirección o gerencia de la empresa. Si es nueva la estructura que va integrar

c)     conocer las diversas actividades que habrá de realizar.

De estos, en el proceso mismo, tal vez tenga que darse mayor dedicación, al tercero ya que con él se averigua como se realizan las tareas y como se relacionan una actividad con otra, “de otra manera no se podrá realizar la secuencia de proceso ni se podrá planificar lo que hay que hacer.

Con los elementos anteriores, se procede a preparar la estructura respectiva lo cual es preciso seguir un planeamiento que contiene cuatro fases:

a.- preparar una lista completa de todas las actividades que se ejecutan o se ejecutaran en la empresa (planta o instalación). El analista o racionalizador, debe cerciorarse que no se omita ninguna actividad, para lo cual debe buscar y decepcionar todo tipo de información acerca de la futura actividad que se piensa iniciar.

b.- en esta fase se procesa toda la información anterior y se traducen en metas u objetivos  concretos que se piensan alcanzar. Es decir, se forman grupos o actividades, con la lista anterior, procurando que no excedan a otro.

Los servicios de reparación y de conservación preventiva, pueden asignarse  a una misma categoría y a una misma dirección o división.

En esta fase hay que tener en cuenta, los aspectos siguientes:

1.- asegurar la integración de cada una de las `partes en forma balanceada, de tal manera que asegure el control y coordinación de las mismas;

2.- establecer un sistemas de jerarquías (sistema de autoridad), y determinar cómo se ponen de manifiesto las relaciones entre jefes y subalternos, y

3.- determinar los recursos humanos y materiales que se necesitan para cada unidad de la organización, a fin que se realicen la función asignada.

c.- los grupos así formados se colocan en grafico de coordenadas, estableciendo niveles jerárquicos, es decir, se da forma a los organigramas, hay que tener en cuenta que en toda organización, existen dos factores que limitan la libertad de efectuar estas combinaciones:

1.- las habilidades del administrador- jefe para atender eficazmente el número de divisiones que se puede asignar, y

2.- las actividades relacionadas con la verificación del trabajo de dos unidades diferentes, no deben combinarse bajo una misma jefatura ej. Producción inspección; contabilidad y auditoría.

D.- los manuales que indicaran cual será la naturaleza de cada una de las funciones principales en todos los niveles, y los procedimientos correspondientes que se derivan de ellos mediante guías de procedimientos, flujo gramas o complementando ambos

E.- hay que tener en cuenta que en los niveles más altos, el jefe ejecutivo ejerce la dirección de la empresa en su totalidad.  El nivel próximo inferior los ejecutivos a cargo de los dptos. Operativos, divisiones y sub. Divisiones, desempeñan una función similar en sus respectivas jurisdicciones. En los niveles inferiores se encuentran los ejecutivos a cargo de regiones, sucursales o fábricas, desempeñando una función correspondiente dentro de los límites de sus atribuciones. En los niveles de base a la organización están los capataces, supervisores, jefes de sección, oficina, etc.

Puesta a punto de un organigrama

He aquí brevemente resumidas, las fases esenciales de la puesta en punto de un organigrama:

1era fase:

Precisar por escrito los objetivos y resultados generales deseados por el conjunto de la organización, recapitulando los resultados obtenidos

2da fase:

Determinar las grandes actividades necesarias para alcanzar los resultados y objetivos deseados.

3era  fase:

Reagrupar dichas actividades en grandes funciones estrechamente ligadas (afines): fabricación, distribución, finanzas, etc., teniendo en cuenta especialidades, interese y calificaciones de GRUPOS FUNCIONALES DE PERSONAL; cuyos esfuerzos se asocian con el fin de alcanzar uno de los sectores que comprende el objetivo de la organización.

4ta fase:

UNIFICAR SISTEMATICAMENTE las grandes funciones (con un respaldo único para cada uno de los grandes actores que comprenden los objetivos de la organización), en cuadro solidó y simple que constituirá la osamenta de la organización.

5ta fase:

Completar la estructura básica y OBTENER LAS APROBACIONES de los principios necesarios, antes de poner a punto en todos sus detalles la aplicación por departamentos, secciones y unidades; poniendo en término a la estructura de los departamentos de acuerdo con los principios enunciados en la 1era y 4ta fases anteriores.

6ta fase:

Antes de poner en práctica una estructura, observar las técnicas siguientes:

a.- imaginar una estructura ideal

b.- identificar las diferencias entre la estructura ideal y la situación actual.

c.- ver como el personal actual podría ser utilizado, en la estructura previa.

d.- asegurarse que de los problemas del personal en cuestión, puntos de vista, interés adquirido, objeciones a las modificaciones que podrían implicar la estructura ¿cuáles son los ajustes posibles?

e.- poner a punto un organigrama revisado, para someterlo a aprobación de un alista provisional de los cambios recomendables para obtener los resultados convenidos

f.- poner en práctica un plan de reforma aprobado, de acuerdo con un calendario bien concebido, yendo tan a prisa como lo permita la continuidad  de los resultados óptimos a obtener, la moral y el interés general de la organización.

En general, la responsabilidad del personal en cada uno de los niveles, podría ser:

Nivel I:      Los administradores (dirigen las grandes funciones)

Nivel II:    Los jefes  de servicio (dirigen la supervisión de las actividades)

Nivel III:   mandos y maestros  (dirigen la ejecución de las tareas específicas);

Nivel IV: personal sin mando (ejecutan tareas inmediatas bajo una supervisión general o inmediata).

ELEMENTOS FUNDAMENTALES:

Estos elementos son:

1.- LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD:

La autoridad se manifiesta en forma descendente, desde el más alto directivo hasta el más simple empleado. Este sentido de autoridad, es denominado “línea de autoridad” de mando o de instrucción. En cambio, la responsabilidad se manifiesta en sentido inverso, o sea ascendente, desde el simple empleado hasta el más alto directivo; este sentido de responsabilidad es denominado línea de responsabilidad o línea de ejecución.

Mientras la línea de autoridad sirve para dar las órdenes o directivas, la línea de responsabilidad sirve para alcanzar o elevar los informes, así como dirigir peticiones. Los niveles de autoridad normalmente están representados por la jerarquía que tiene cada persona. De esta manera, si existe un director general, sub. Director, jefe de departamento, jefe de división, jefe de sección, etc., estableciendo cada uno de ellos, un nivel. Los grados de responsabilidad y los deberes que se asignan a una organización deberán establecerse en cada nivel; son diferentes (sobre todo en los más altos niveles)

2.- LA DIVISION DEL TRABAJO:

Sobre el particular hay que tener en cuenta ciertos límites que deben ser respetados, tales como:

• el trabajo no debe sub. dividirse tanto, al extremo que las tareas que se impongan no lleguen a ser realizadas en una faena normal de trabajo;
• no debe subdividirse el trabajo, si con ello se afecta la tecnología y las costumbres;
• la subdivisión no debe afectarse al extremo que haya necesidad de efectuar una subdivisión orgánica;

La asignación de deberes es necesaria por:

• las diferentes capacidades y pericias que tienen los hombres , para cada trabajo específico;
• la cantidad de trabajo que hay que realizar en cada dependencia y porque
• debido al gran volumen de las organizaciones industriales, la variedad de funciones que se llevan a cabo en cada una de ellas, no permite, que se pueden dominar todas ellas, sino solo una parte.

3.- LA COORDINACION:

 La coordinación vertical significa que las personas de los diferentes niveles trabajan conjuntamente, entendiéndose sin fricciones ni rozamientos; cada funcionario ejerce sobre sus subordinados una supervisión adecuada que permite comprobar que todos los esfuerzos tienden a un fin común y debe saber qué hace cada persona que dé él depende; además que los altos directivos no tratan de pasar por sobre los jefes de división, ni estos sobre los jefes de división, ni estos sobre los departamentos o secciones, comunicándose directamente con los sub. Alternos.

La comunicaron horizontal, significa que las personas que lo integran los diferentes niveles, deben trabajar eficientemente, relacionándose unos con otros, para lograr el objetivo de la empresa; esto se lora mediante las comunicaciones y asegurando que cada comunicación ascienda hasta el jefe común y luego desciende hasta el nivel correspondiente.

4.- CONTROL:

Es el proceso administrativo, mediante el cual se determina lo que se está realizando, valorizándole y aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado.

Una mayor eficiencia en el control, se lograra mediana las observaciones personales, utilización de datos estadísticos, los informes verbales y los informes escritos.

Conclusiones

a)     Una mala estructuración de una organización puede ser la causa de defectos que puedan ser la causa de defectos que puedan tener repercusiones tales como:

• personal altamente retribuido que emplea su tiempo en trabajos que no requiere formación especializada ni experiencia
• ejecución de ciertas tareas secundarias por dependencias de línea, en vez que sean centralizadas en electos de servicios
• mal equilibrio en la ejecución de las funciones, de la autoridad y de las responsabilidades: ilógica división de trabajo con superposición de atribuciones

b)    toda organización debe ser dinámica es decir, debe ser cambiante, en el sentido que su flexibilidad debe permitir hacer cambios tan frecuentemente como lo impongan el objetivo por alcanzar, los nuevos elementos de juicio o las políticas que se introduzcan.

c)     mientras la línea de autoridad sirve para dar órdenes o directivas, la línea de responsabilidad sirve para elevar los informes o dirigir peticiones.

c)     La línea de comunicación es esencial en toda organización, ya que por intermedio de ella, se llevara a cabo la coordinación del trabajo, el cumplimiento de los planes de acción y el conocimiento por parte de los directivos de los problemas que se manifiestan en el personal de la organización.

c)     Debe buscarse que toda organización sea equilibrada, donde el tamaño de cada dependencia (gerencia, división, etc.) sea adecuado en relación a los demás de la misma organización empresarial, lo cual permitirá rapidez en el trabajo.

                               

Recursos humanos y relaciones institucionales

Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y externa de toda la organización. Se encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar personal, administrar la capacitación y mantener relación con entes externos relevantes.

1. CONSUMO MASIVO

Negocio encargado de realizar todas las operaciones requeridas para elaborar y potenciar los productos de consumo masivo. Fabrica las mejores marcas de aceites, cereales, fideos, helados, galletas, jabones de lavar, mantecas, margarinas y salsas. Todos ellos dentro de los mejores estándares tecnológicos e internacionales de calidad que demanda el mercado. Esta división cuenta con equipos de última generación. Posee líneas automatizadas para los procesos de refinación y desodoriza ión de aceites, y maquinaria de avanzada para la producción de margarinas, fideos, galletas rellenas y bañadas en chocolate

·         Marketing.

Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto, precio, distribución y promoción de todas las marcas que comercializa la compañía. Comercio Exterior Responsable de manejar la logística de todas las importaciones y exportaciones de la empresa. Encargada de contactar con los proveedores nacionales e internacionales –tales como servicios de transporte, de aduana, entre otros– para evaluar ofertas y decidir la compra en los casos que sea aplicable.

·         Desarrollo Tecnológico.

Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la tecnología adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura a través del desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos. Encargada de la actualización de la tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y automatización de procesos.

2. NEGOCIOS internacionales

3. MANUFACTURA

• Producción.

Responsable de lograr niveles óptimos de productividad en términos de eficiencia, efectividad, calidad y costos de las plantas industriales; garantizando los niveles de capacidad requeridos para cumplir con las aspiraciones de la empresa.

Seguridad industrial

Tiene como propósito controlar las pérdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones, enfermedades ocupacionales y daños materiales en general mediante un enfoque sistemático denominado Programa de Control de Pérdidas.

• Mantenimiento.

Responsable por la confiabilidad de los equipos de producción. Para ello, emplea las más modernas técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los operadores en el cuidado de sus propios equipos de producción y capacita a su personal. Establece altos estándares de calidad operando bajo un sistema de mejora continua y realiza las operaciones dentro de un alto estándar de seguridad.

• Calidad.

Responsable de administrar los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiental y Seguridad Alimentaria de la compañía, estableciendo para ello políticas y lineamientos de trabajo corporativos. Así también, planifica la calidad de todos los productos que se elaboran.

• Compras Locales.

Responsable de realizar adquisiciones dentro de altos parámetros de calidad, respondiendo en el menor tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en dichas operaciones. Aplica los últimos conceptos en compras y técnicas efectivas de negociación a largo plazo.

• Planeamiento Industrial.

Responsable de planificar la producción, compra y distribución de los productos que la empresa comercializa. Su objetivo es asegurar la disponibilidad del producto para atender los requerimientos de los clientes, optimizando los costos productivos, logísticos y financieros, en beneficio de los clientes y Alicorp. Materias Primas Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos competitivos y de manera oportuna. De prevenir las variaciones de precios de los insumos en los mercados nacionales e internacionales, así como de darles seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar el sobre stock.

• Almacenes de Insumos.

Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos, envases y repuestos a las plantas de producción. De administrar los almacenes mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. Todo esto mediante un control y manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas de Supply Chain Management.

• Servicio al Cliente.

Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la excelencia en la satisfacción de los clientes internos y externos; logrando así niveles de servicio que contribuya al incremento de las ventas y al retorno de la inversión. Opera bajo exigentes indicadores de nivel de servicio, estudios de satisfacción del cliente y un eficiente servicio de Call Center Integrado

4. VENTAS

• Ventas.

Responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región ejecutando eficientemente las estrategias planteadas. Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de ventas que permitan lograr los objetivos de volumen, cobranza, distribución y merchandising para cada una de las marcas de Alicorp.

• Soporte de Comercio:

Proporcionar soporte a las actividades comerciales de la empresa en todos los niveles, desde la fase de planeamiento hasta el apoyo personalizado en la labor comercial, participando activamente con los recursos comerciales.

• Créditos y cobranza

5. FINANZAS ADMINITRACION Y SISTEMAS

• Sistemas.

Responsable de proponer e impulsar el uso de la tecnología en los procesos, identificando soluciones beneficiosas, evaluando requerimientos tecnológicos y de información de las áreas usuarias, y priorizando su atención en función a los planes estratégicos de Alicorp.

• Contabilidad.

Responsable de brindar información financiera y de gestión, en forma oportuna y confiable, a los clientes internos y externos para la toma de decisiones respectiva. Está centrada en controlar, analizar y reflejar en los Estados Financieros la situación económica financiera del negocio de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad (NICs).

• Presupuestos.

Responsable de la elaboración del presupuesto base de la empresa, y de la consolidación y control del presupuesto de gastos e inversiones. Proyecta los resultados de cada ejercicio, los costos de producción y ventas; además de elaborar las planillas de rentabilidad a nivel SKU y dar soporte a las áreas para la evaluación de proyectos.

• Administración central
• Control de gestión

6. Nutrición Animal

Debido al tipo de clientes y los servicios especializados que requiere el sector, Alicorp mantiene una división especial de alimentos balanceados llamada Nutrición Animal. Bajo este departamento, produce el mejor alimento para camarones de mar, ganado porcino y vacuno, pollos, truchas, tilapias y salmón. Cada uno de éstos sigue un riguroso proceso de fabricación y son dotados del más alto valor nutricional, lo cual les ha otorgado una gran preferencia en el mercado extranjero. En gran parte de la región de Centroamérica y Sudamérica son reconocidos por su alta calidad y efectividad en la nutrición y engorde de animales terrestres y marinos

• Nutrición y calidad
• Comercial
• Comercialización agrícola
• Producción Y mantenimiento

7. NEGOCIOS DE PRPODUCTOS INDUSTRIALES

• Asesoría técnica y desarrollo
• Ventas

Esta encargada de brindarle al cliente una atención profesional y personalizada en lo que respecta banca y enlaces con abogados idóneos que brinden la oportuna asesoría legal, está en el deber de ofrecer no solo especificaciones y características.

• Materias primas

8. HELADOS

• Producción
• ventas

Automatización.

Responsable de los montajes de las plantas nuevas, de la modificación de los sistemas existentes de la parte eléctrica y de automatización. Encargada de la calidad de la instalación y satisfactoria entrega de los nuevos sistemas a los usuarios finales y al departamento de mantenimiento. Vela por mantener los estándares de instalación en los montajes y equipos de control e instrumentación.

Proyectos de Ingeniería.

Responsable de la ejecución de los proyectos de inversión, del desarrollo de ingeniería básica y coordinación para ingeniería de detalle. De la especificación y selección del equipamiento, así como de la administración del tiempo para la ejecución de los proyectos.

Demanda

Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de venta y de proveer de información e indicadores de ventas a toda la organización, contando para esto con herramientas que permiten efectuar pronósticos en el ERP SAP.DistribuciónResponsable del diseño y gestión del modelo de distribución física de productos a clientes a nivel nacional. Abarca desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de pedidos, la administración y programación del transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a clientes. Para ello cuenta con Almacenes de Productos Terminados, Centros de Distribución, Plataformas Logísticas de reexpedición y una flota de transporte externa.

Productos Industriales

Línea dedicada a producir y comercializar grasas y harinas industriales domésticas, fideeras y galletera. La producción de grasas y de harinas se lleva a cabo en plantas distribuidas en el Perú, encontrándose una de ellas (Molino Callao) entre los molinos más grandes de Sudamérica. Ello, le viene permitiendo abastecer a las principales empresas dedicadas a la panificación y proporcionar a los consumidores finales las tradicionales harinas para la repostería y la cocina

Bibliografía

VIA INTERNET

http://www.scribd.com/doc/17123221/ORGANIMETRIA

http://www.alicorp.com.pe/espanol/home.html

LIBROS:

RACIONALIZACION- MARTHANS GARRO

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION- IDALBERTO CHIAVETANO

DEDICATORIA

Los más sinceros agradecimientos,

a nuestros padres y amigos por la ayuda que nos prestaron

 para la elaboración del escrito y por la paciencia

que nos tuvieron por los ratos que por estar escribiendo o investigando,

 abusamos de ellos. También a nuestro esfuerzo ya que nos esmeramos

 para terminar este trabajo.

Agradeciendo también al profesor ROBERTO RAMOS

 quien nos apoyó dando pautas,

 con qué libro podríamos ayudarnos con el tema.

De una manera muy especial nuestro agradecimiento.

para Leonardo por habernos inspirado y darnos motivación

para poder terminar la monografía.

Autores:

Cornejo Rojas Yoselin

yoselin_x26@hotmail.com

Correa Lopez Segundo

Centeno De La Cruz Jonathan

Cueva Baldeon Katherine

Culquimboz Quispe Leslie

NOTA: SI QUIEREN LAS IMÁGENES DE ESTE TEXTO BUSQUEN EN ESTA PAGINA WEB:

http://www.monografias.com/trabajos81/organimetria/organimetria.shtml